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茬汏型企业内部创业湜怎样壹种体验7z

2019-06-07 来源:小说阅读网-爱阅读

最近读完Eric Ries的The Lean Startup这本书,收获颇多。读书笔记还没有做完整,但是书里一小段对大型企业内部创业者的描述让我非常感兴趣,所以今天边摘要边思考记录一些。

1、大型企业内的创业者

说到创业者,大多数人都会想到现在互联人山人海的创业潮,其实如书中所描述,大型企业里也有创业者的存在和可能。

创业者无处不在。你不一定非要在车库里折腾才算是创业。在我定义的创业企业中工作的任何人,都算得上是创业者。所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下,以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。这意味着创业者无处不在,而且精益创业的方法可以运用到各行各业,在任何规模的公司,甚至是庞大的企业中。

其实很多大型企业都有内部创业者的存在,只是可能他们不会称自己为创业者,更多是公司新业务线负责人、创新产品负责人等。大型企业在自己的领域占据绝对的优势后,在市场、流程、技术、人员、文化等维度趋向成熟,现有的产品会越来越稳定、越来越强,但是企业都需要颠覆性的创新去刺激产生新爆发点,发现新的市场、机会、领域、利益点。这时,大型企业的创新部门就会陆续产生。

书里对企业的创新需求有一段精准的描述:

企业常会陷入这样一种情况:它们非常善于逐步完善现有产品,为已有客户服务,即克里斯坦森所说的持续式创新。但是企业在开发突破性的新产品上挣扎不已,而正是这种颠覆性创新才能制造出新的增长源头。

2007年在纽约工作时,我在爱立信的纽约分部工作,所在的部门叫移动创新事业部,其实就是一个大型公司内部创业的例子。当时移动页刚起步,超前的互联公司开始推动移动领先的浪潮,爱立信开始与合作伙伴合作开发移动产品,帮助合作伙伴把页服务转移到上,例如国家地理、NASCAR、卡通频道等。当时给我感觉很深的是,大型企业的创业部门同事都很潮。

纽约时代广场旁的Grace Building,办公室里,一半是爱立信传统业务的同事,每天西装革履,不苟言笑;一半是创业部门的同事,穿得很典型的纽约客风格,天天讨论新的移动技术,测试上百个,讨论美剧,约着打棒球、看赛车啥的,当时笔者作为23岁的年轻人,工作很开心。

2008年在雅虎工作时,所在的移动搜索部门也是一个创业部门,这个部门是雅虎买回的一个创业公司,所以这个部门保留了很好的创业氛围,年轻、快速、创新、精英团队风格。每天都讨论新产品思路,每周五下午在Sunnyvale和同事们走路锻炼、讨论创新项目的设计与开发,非常有趣。

和小伙伴们也常常讨论大型企业内部创业,在他们工作的大型企业:Google、苹果、Facebook、Oracle、IBM等企业,都有创新部门,其实就是内部创业部门。

大型企业寻求突破,内部创业者的培养是非常重要的,国内最好的例子就是腾讯的。大型企业内创业者的存在,是有价值和意义的。

2、大型企业内创业的难点

书里有一点讲得非常清楚:

新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客,它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。

大型企业内部创业也是一样,是为了寻求一种更有生命力的可持续发展的业务模式,而不是以大型企业的资源快速赚一笔钱。

所以第一点,就是要把大型企业内创业理解为一个长期的工作,不能因为短视而让大型企业内的创业聚焦到1个季度出成绩、2个季度盈利、3个季度业务翻番这样的目标。

书里对新创企业的困境做了这样的描述:

为什么新创企业以惨败告终的情况比比皆是?

第一个原因在于好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。在早期,这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒,但是此路不通。因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客,自身的产品应该是什么。当情形变得更加难以捉摸之时,未来越发扑朔迷离。老的管理方式无法胜任这项工作。计划和预测只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境,而这些条件是新创企业所不具备的。

第二个原因在于,当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后,一些创业者和投资人干脆就撒手不管,回到想做就做跟着感觉走的状态。人们相信,如果实施管理反而有问题的话,无为之治就是解决之道。不幸的是,我的亲身经历证明了这也行不通。

新创企业的那种颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的,或者确切地说,必须加以管理。这种说法看似有违直觉。多数人认为流程和管理枯燥无味,而创业则充满活力和激情。但是真正令人激动的是看到企业获得成功,改变世界。人们为这些新企业付出的热情、精力和抱负都是珍贵的资源,不容随便浪费。我们可以,而且必须做得更好。

第一个难点,其实在大型企业内创业更为明显。优秀的大型企业,最强大的就是完整的计划性、可靠的战略、深入的市场分析、绩效管理等能力,而这些有时会成为创业部门的挡路石。

设想一下,一个大型新建立了创业部门,有了开始的愿景,面临很多不确定性的时候,公司给这个部门规定:给出三年计划、给出五年战略、做出创新领域的完整市场分析、对创业部门的负责人以及团队建立严格的KPI审核体系我感觉这样的情况,创业部门很难高效、迅速、有热情、无阻力地开展创新活动,更别说快速达到后续的创业成功了。

第二点,在大型企业可能还好一些,大型公司不太可能出现完全无为而治的情况,企业为创业部门付出了成本,肯定是有计划和承诺带来收益的,所以不太可能企业会无私地没有目的地做创业投入。大型企业内创业的三个难点:

为了利益的短视而忽视长远的爆发;

套用大型企业已成功验证的完整方法论来管理创业部门,忽略了创业的不确定性、速度、活力;

找到对大型企业内创业部门人员以及项目管理的平衡点(有目标、有价值、有空间、保留热情)。

3、发射火箭与开汽车

书里举了一个非常形象的例子:

太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射,而不是汽车驾驶。这些计划细致入微地制定了要采取的步骤,以及期望的结果,活像是要发射火箭。他们陷入了一种危险境地,那怕假设中有细小错误,也会带来惨痛后果。

在汽车驾驶过程中,你总是清楚知道目的地所在。如果你要去上班,就不会因为临时改道或转错了方向而放弃。你还是会专心致志地驶向你要到达的地点。新创企业也有一个清晰的方向,一个脑海中的目的地:创造一项成功改变世界的业务。我把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景,企业制定了战略,包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法,以及谁是顾客的设想。产品是这个战略的最终结果。

大型企业的很多传统产品其实是在发射火箭。例如华为为运营商提供的大型软件解决方案,方案涵盖业务点非常多,一个大的合作会持续多年的交付,每次交付都是非常关键且容不得错误的。所以这个时候,做软件解决方案就是在发射火箭,步步为营、脚踏实地、计划细微准确、节奏稳定扎实。

这样当然没错,很多大型软件解决方案这样去交付是最靠谱的。然而,在大型企业内的创业部门,工作方式更应该像是开汽车。

有一个最终目的地,每个人开车去的方法不一样,有些人喜欢开GPS导航,有些人喜欢朋友问路,有些人喜欢看着路牌往前开,有些人开得快但是有点危险,有些人开得慢但是稳重,有些人不守规矩闯了红灯,有些人带着小伙伴们一起开车,有些人喜欢一个人自己飚快车创业的乐趣也许就在于,目的是一样,但是到达目的地有无数种方式,靠的是人和体制的灵活性和适应性。

很多创业者都在享受这个刺激、激烈、不确定的过程。在大型企业里,有创业梦想的人其实也可以享受这个过程。让人庆幸的是,越来越多的大型企业,已经充分意识到企业内部创业的重要性,给予了企业内部创业者足够的信任、资源、和帮助。我相信很多选择在大型企业内工作的人,也能有在完整体制下创业创新的可能,并做出有价值的事情。

作者:尤原庆,华为设计总监,电信软件首席用户体验专家,公众号:Designer_Yoyo

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